¿Qué es el Crecimiento Liderado por Customer Success (CSLG) de SaaS?

El CSLG de SaaS es un enfoque de mercado en el que el equipo de éxito del cliente es el motor de ingresos a través de la retención activa, el uso del producto y la expansión, en lugar de funcionar como una función de soporte postventa. En lugar de ver las renovaciones y las ventas adicionales (upsells) como consecuencias naturales de un cliente satisfecho, el CSLG las convierte en una parte planificada y cuantificada de las responsabilidades del equipo de CS. Se considera junto con el crecimiento impulsado por las ventas (SLG) y el crecimiento impulsado por el producto (PLG) como un modelo separado, y muchas empresas del sector SaaS ahora combinan los tres modelos según el tamaño y la complejidad de las cuentas.

La retención neta de ingresos (NRR) y la retención bruta de ingresos (GRR) proporcionan el indicador más claro de la salud de un negocio SaaS y son los dos indicadores clave que recaen en gran medida en el equipo de éxito del cliente. Adoptar una ruta CSLG es importante en gran medida porque el costo de un nuevo cliente generalmente supera con creces el de retener o expandir uno existente, por lo que incluso pequeñas mejoras en la retención y expansión pueden tener efectos compuestos significativos con el tiempo.

Un programa CSLG no puede ser efectivo sin la medición de métricas. Los KPIs estándar incluyen:

• Retención neta de ingresos (NRR): La cantidad de ingresos recurrentes totales de clientes existentes, incluyendo la expansión, menos la deserción y las degradaciones.
• Retención bruta de ingresos (GRR): La cantidad de ingresos recurrentes que se retienen, excluyendo cualquier expansión, por lo que solo se considera la deserción pura.
• Ingresos por expansión por CSM: Ingresos por upselling y cross-selling generados por cada gerente de éxito del cliente como resultado.
• Tiempo de valor (TTV): El tiempo que transcurre antes de que un cliente logre un resultado significativo después de la incorporación.
• Correlación de la puntuación de salud con la renovación: El grado en que las puntuaciones de salud internas predicen con precisión los resultados de renovación o cancelación.

La implementación de CSLG comienza con un conjunto pequeño y crece paso a paso.

1. Elija un segmento piloto, muy probablemente cuentas de mercado medio con suficiente volumen para probar los 'playbooks' pero con una complejidad lo suficientemente baja como para poder iterar rápidamente.
2. Elabore manuales para la incorporación, los hitos de adopción, la renovación y los disparadores de expansión.
3. Elija una pila de herramientas, que generalmente se compone de una plataforma de éxito del cliente (Gainsight, ChurnZero o similar), un modelo de puntuación de la salud y la integración del CRM y el sistema de facturación.
4. Tome una decisión sobre el perfil de contratación del CSM, busque profesionales altamente consultivos y con mentalidad comercial en lugar de personal de soporte puramente reactivo.
5. Establecer KPIs compartidos entre CS y ventas para que los ingresos por expansión dejen de ser un conflicto territorial.

Las características principales de CSLG están asociadas con aspectos financieros y diseño operativo. La implementación de CSLG en las empresas se correlaciona frecuentemente con un NRR elevado, lo cual está vinculado a que los equipos de éxito del cliente se centren en identificar oportunidades de expansión. 

Se observa que las interacciones consistentes de los CSM, en vez de un compromiso limitado a las fases de renovación, se correlacionan con las relaciones con los clientes.

Por supuesto, no es una necesidad para todas las empresas cambiar el modelo de CS de una vez. No obstante, ciertos indicadores pueden preceder una decisión de ajuste. Las observaciones de una NRR reducida, junto con nuevas contrataciones estables, pueden vincularse con elementos particulares de Retención de Clientes. 

El análisis indica que el pipeline de expansión podría estabilizarse en la etapa de upsell, donde las oportunidades se detectan pero no se procesan. Esta circunstancia podría relacionarse con la experiencia comercial de Customer Success o sus motivaciones predominantes para cerrar acuerdos.  

Con un producto adecuado, cuando los miembros del equipo de CS están principalmente ocupados en tareas reactivas al máximo de su capacidad, el crecimiento de la base de clientes existente puede avanzar a un ritmo reducido.

Ten en cuenta: 

Evaluar la estabilidad o reducción de su NRR, junto con cualquier aumento en los costos de adquisición. 

¿Son sus Gerentes de éxito del clienteresponsabilidades predominantemente relacionadas con las consultas de soporte, distintas de las actividades relacionadas con las conversaciones de crecimiento? 

¿Son los ingresos por expansión algo secundario o una meta medida y responsable?

Factores de decisión a considerar:

•     Su presente TNR y GRR comparado con sus competidores
•     Alcance y diversidad de su base de clientes
•     Claridad de las responsabilidades de crecimiento entre CS y ventas
•     Financiación para herramientas de CS y contratación
•     Los niveles de complejidad del producto pueden corresponderse con los requisitos de soporte proactivo con respecto a la adopción del usuario