Hoe SaaS-productkannibalisatie te beheren en tegen te gaan

Om het effect te beheersen en te verminderen van productoverlap Bij SaaS-producten moeten SaaS-organisaties veranderingen en aanpassingen doorvoeren in het portfolio van de organisatie, de aangeboden functionaliteiten en de prijsmodellen. Interne concurrentie ontstaat wanneer een nieuw softwareproduct gebruikers aantrekt die een van de bestaande abonnementsniveaus verlaten zonder nieuwe inkomsten te genereren. 

Deze gids geeft een overzicht van een reeks statistische methoden waarmee u overlappende producten kunt identificeren, functionaliteiten kunt verdelen en de totale adresseerbare markt kunt vergroten.

Om de passende responsstrategie te selecteren, moet het bedrijf door eigen evaluatie inzicht hebben in zijn groeimodel. 

Het bedrijf moet begrijpen wat de belangrijkste doelstelling is: defensief marktaandeelbehoud of nieuw Klantwerving.

Wanneer gegevens suggereren dat concurrenten low-end gebruikers werven, kan het implementeren van een cannibaliseringsstrategie relevant zijn voor het marktaandeel. Daarentegen, in situaties van marktstabiliteit, vereist de portefeuille krachtige concurrentiegrenzen om de erosie van marktaandeel te stoppen.

SaaS-bedrijven moeten antwoord geven op deze vraag: Wordt er een nieuw besturingssysteem ontwikkeld, of gaat het alleen om het goedkoper maken van een bestaand proces? Als de doelklanten en het doel al bekend zijn, dan volstaat het om verschillende prijsstelling en verpakking in plaats van een nieuw product te ontwikkelen.

Een gestructureerde aanpak helpt bedrijven te voorkomen dat ze te veel applicaties ontwikkelen waarvan de totale vraag wordt opgenomen door één enkele gebruiker. Dit proces omvat het observeren van het gedrag van gebruikers, de functionaliteit van de functies, en de workflows rond de operaties. Met behulp van deze tools verzamelt het team informatie over hoe bestaande abonnees de verschillende modules gebruiken. Op basis van deze informatie is het eenvoudig om potentiële knelpunten te identificeren, dat wil zeggen, gebieden waar de ene applicatie overlapt met de reikwijdte van de andere.

Het doel is om duidelijke grenzen te creëren die functies scheiden in verschillende applicaties die dienen verschillende markten.

Om dit te realiseren, moeten de productmanagers een interne correlatiematrix samenstellen die de relatie weergeeft tussen de features en de gebruikerstypes. 

Hiervoor is het een vereiste om alle logs over de activiteiten van de gebruikers te hebben, waaronder de klikken, de duur van de sessie, en de functies gebruikte.  

Organisaties moeten ook rekening houden met het percentage accounts dat gemeenschappelijk is met het toe te voegen account om te zien of het nieuwe product de totale adresseerbare markt groter maakt of het afsnoept van andere bestaande klanten.

Het creëren barrières tussen softwarelagen helpt de invloed te beperken van abonnees die mogelijk hun accounts willen downgraden wanneer er nieuwe functies worden ontwikkeld.

In deze trechter worden geavanceerde automatiserings-, beveiligings- en infrastructuurfuncties doorgaans toegewezen aan de premiumprijsniveaus.

Bedrijven overwegen de Kostprijs van verkochte goederen (COGS) samen met de Betaalbereidheid (WTP) om een duidelijke grens tussen de prijzen vast te stellen. Zeer nauwe prijsintervallen kunnen de voorkeur van klanten voor alternatieve producten beïnvloeden; omgekeerd kunnen zeer brede intervallen bijdragen aan de perceptie van een diffuus portfolio. Strategische prijsstelling houdt in dat de marge van elke applicatie wordt overwogen ten opzichte van de totale marge van het portfolio.

Elk abonnementenplan moet duidelijk gekoppeld zijn aan een functionele maateenheid die kan variëren, zoals bij databaseopslag, het aantal gebruikers, of de hoeveelheid van de API. Meer specifiek moeten teams scenario's of casussen creëren waarbij één van de methoden is om de prijs te verlagen of het aantal functies in de mid-tier te verhogen en te zien wat er gebeurt met de Gemiddelde omzet per gebruiker (ARPU).

De beschikbaarheid van SaaS-applicaties over meerdere webshops of regio's introduceert elementen die de omzet beïnvloeden, ingedeeld naar kanaal en locatie van de klant. Deze stap schetst een aantal te vermijden problemen, namelijk het aanbieden van kortingen of het geografisch aanpassen van prijzen aan marktgebieden waar de volledige prijs wordt gerekend.

Een van de methoden die organisaties gebruiken om de stroom marketingcampagnes, gericht op gebieden met lage inkomens, te beheersen, is het onderzoeken van hun digitale distributiekanalen. De verplaatsing van software activa over grenzen heen, in situaties waarin operationele details voor de locaties niet volledig in overweging worden genomen, kan ertoe leiden dat internationale gebruikers profiteren van geografische prijsvariaties. Strategische producttracering faciliteert de uitvoering van gelokaliseerde campagnes in lijn met de hoofdcatalogus van het bedrijf, in plaats van dat deze uiteenlopen. 

Om een wereldwijde prijsconsistentie te bereiken, moeten de financiële en boekhoudkundige afdelingen van een bedrijf de lokale valuta omrekenen gebruikt in verschillende bedrijfsgebieden voor de kernmargebasis. Dit vereist het monitoren van alle betaalpaden om te bepalen of er locaties zijn waar secundaire merken of gedisconteerde regionale gebieden verkopen realiseren die thuishoren in hogere-margegebieden.

Ongereguleerd grensoverschrijdende betalingen resulteren vaak in een gemiddelde daling van 15-30% in de waarde van standaardcontracten, aangezien klanten van het bedrijf er alles aan doen om transacties via goedkopere binnenlandse markten te leiden.

Om een succesvolle implementatie van updates of nieuwe kernsystemen te realiseren, moet rekening worden gehouden met een aantal factoren, waaronder de timing van hun introductie en het uitfaseren van legacy systemen. Deze fase omvat de geleidelijke verwijdering van legacy systemen en het bevorderen van het gebruik van de nieuwe architectuur.

Op basis van eerdere klantlevenscyclusfactoren, kan de organisatie voorspellen hoe lang het verschillende groepen zal kosten om over te stappen van de oude naar de nieuwe software. Als een bedrijf een nieuw product introduceert zonder een tussenoplossing voor het vorige, zouden bestaande klanten de oudere software kunnen behouden vanwege obstakels bij het migreren van hun gegevens naar het nieuwe systeem.

Een lifecycle management benadering beïnvloedt de winstgevendheid door de segmentatie van accounts aan te pakken die kan optreden na de introductie van nieuwe producten.

Managers moeten een specifieke SaaS-productlevenscyclus beleid die rekening houdt met de kosten van de infrastructuur en de noodzaak om nieuwe functionaliteiten toe te voegen. Dit schema schetst de fasen waarin engineeringresources van productontwikkeling van het verouderde systeem worden overgedragen aan de ontwikkeling van het nieuwe platform.

Om te begrijpen of een productlancering nieuwe markten creëert of verovert, omvat een laatste stap het creëren van financiële en gebruiksmodellen en deze vervolgens te gebruiken om te bepalen of de nieuwe inkomstenstromen werkelijk nieuw zijn of slechts een bestaande inkomstenstroom vervangen.

Dit proces omvat het bekijken van historische verkooptrends, reacties op promoties en migratiepatronen tussen producten om de prestaties van de gehele portfolio te evalueren. Als de groeisnelheid consistent blijft naast de opmerkelijke adoptie van het nieuwe product, kan dit erop wijzen dat het bedrijf dat de groei ondersteunt, voornamelijk activiteiten haalt uit zijn bestaande klantenbestand. Voortdurende meting kan een factor zijn in de beslissingen van het management met betrekking tot de toewijzing van marketingmiddelen, weg van bestaande producten.

Om een exact beeld te krijgen, volgen de analisten het proces van klantenwerving en gebruiken ze de standaardformule voor het bijhouden:

Een percentage van 0,0 impliceert dat de marktgroei uitsluitend wordt gegenereerd door de activiteit van de entiteit, en een percentage van 1,0 toont aan dat de entiteit alle bestaande marktopbrengsten overneemt.  

Als de kannibalisatiegraad van een product boven de 0,70 ligt zonder toename van het totale aantal gebruikers, dan zouden bedrijven moeten overwegen het te verwijderen. Als er te veel overlappende tools in de abonnementslijst staan, kunnen deze worden geïntegreerd in één product, of kunnen de slecht presterende producten worden uitgefaseerd.