Comment gérer et atténuer la cannibalisation des produits SaaS

Pour contrôler et réduire l'effet de chevauchement de produits Dans les produits SaaS, les organisations SaaS doivent apporter des changements et des ajustements au portefeuille de l'organisation, aux fonctionnalités offertes et aux modèles de tarification. La concurrence interne survient lorsqu'un nouveau produit logiciel attire des utilisateurs qui quittent l'un des niveaux d'abonnement existants sans générer de nouveaux revenus. 

Ce guide fournit un aperçu d'une série de méthodes statistiques qui vous permettent d'identifier les produits qui se chevauchent, de segmenter les fonctionnalités et de développer le marché total adressable.

Afin de choisir la stratégie de réponse appropriée, l'entreprise doit avoir une compréhension de son modèle de croissance grâce à sa propre évaluation. 

L'entreprise devrait comprendre quel est l'objectif principal : le maintien défensif de la part de marché ou la conquête de nouvelles parts. Acquisition de clients.

Lorsque les données suggèrent que les concurrents acquièrent des utilisateurs d'entrée de gamme, la mise en œuvre d'une stratégie de cannibalisation pourrait être pertinente pour la part de marché. En revanche, dans des situations de stabilité du marché, le portefeuille nécessite de puissantes barrières concurrentielles pour stopper l'érosion de la part de marché.

Les entreprises SaaS devraient répondre à cette question : Un nouveau système d'exploitation est-il en cours de développement, ou s'agit-il simplement de rendre un processus existant moins cher ? Si les clients cibles et l'objectif sont déjà connus, il suffit d'utiliser différentes tarifications et offres au lieu de développer un nouveau produit.

Une approche structurée aide les entreprises à éviter de développer trop d'applications dont la demande totale est accaparée par un seul utilisateur. Ce processus implique d'observer le comportement des utilisateurs, la fonctionnalité du fonctionnalités, et les flux de travail entourant les opérations. Grâce à ces outils, l'équipe recueille des informations sur la manière dont les abonnés existants utilisent les différents modules. Sur la base de ces informations, il est facile d'identifier les points de friction potentiels, c'est-à-dire les zones où une application chevauche le champ d'application d'une autre.

L'objectif est de créer des limites claires qui séparent les fonctions en différentes applications qui desservent différents marchés.

Pour ce faire, les chefs de produit doivent élaborer une matrice de corrélation interne qui établit la relation entre les fonctionnalités et les types d'utilisateurs. 

Pour cela, il est indispensable de disposer de tous les journaux d'activités des utilisateurs, qui incluent les clics, la durée de la session, et le fonctionnalités utilisés.  

Les organisations doivent également prendre en compte le pourcentage de comptes communs avec celui qui est ajouté pour voir si le nouveau produit rend le marché total adressable plus grand ou le prend à d'autres clients existants.

La création Barrières Entre les couches logicielles, cela contribue à maîtriser l'influence des abonnés qui pourraient vouloir rétrograder leurs comptes si de nouvelles fonctionnalités sont développées.

Dans cet entonnoir, les fonctionnalités avancées d'automatisation, de sécurité et d'infrastructure sont généralement attribuées aux niveaux de tarification premium.

Les entreprises considèrent le Coût des biens vendus (COGS) conjointement avec celui du client Volonté de Payer (VdP) pour établir une frontière claire entre les prix. Des intervalles de prix très étroits peuvent influencer la préférence du client pour des produits alternatifs ; inversement, des intervalles très larges pourraient contribuer à une perception de portefeuille diffus. Tarification stratégique implique de considérer la marge de chaque application par rapport à la marge globale du portefeuille.

Chaque plan d'abonnement devrait être clairement lié à une unité de mesure fonctionnelle qui peut varier dans le cas du stockage de base de données, du nombre d'utilisateurs ou de la quantité de l'API.  Plus précisément, les équipes devraient créer des scénarios ou des cas où l'une des méthodes consiste à réduire le prix ou à augmenter le nombre de fonctionnalités dans le niveau intermédiaire et à voir ce qu'il advient du Revenu moyen par utilisateur (ARPU).

La disponibilité des applications SaaS sur plusieurs boutiques en ligne ou régions introduit des éléments qui influencent les revenus, classés par canal et localisation du clientCette étape décrit un certain nombre de problèmes à éviter, notamment l'offre de remises ou l'ajustement géographique des prix aux zones de marché où le prix fort est appliqué.

L'une des méthodes utilisées par les organisations pour contrôler le déroulement des campagnes marketing conçues pour les zones à faibles revenus est d'examiner leurs canaux de distribution numériquesLe déplacement des actifs logiciels au-delà des frontières, dans des situations où les détails opérationnels des différents emplacements ne sont pas entièrement pris en compte, peut impliquer que des utilisateurs internationaux tirent parti des variations de prix géographiques. Le suivi stratégique des produits facilite le déroulement de campagnes localisées en accord avec le catalogue principal de l'entreprise, plutôt qu'en état de divergence. 

Pour atteindre une harmonie tarifaire mondiale, les fonctions financières et comptables d'une entreprise doivent convertir les devises locales utilisées dans différents domaines de l'entreprise dans la base de marge principale. Cela nécessite de surveiller tous les parcours de paiement pour déterminer s'il existe des endroits où des marques secondaires ou des zones régionales à prix réduits réalisent des ventes qui devraient appartenir à des zones à forte marge.

Non réglementé paiements transfrontaliers entraînent souvent une réduction moyenne de 15 à 30 % de la valeur des contrats standards, car les clients de l'entreprise s'efforcent de faire transiter les transactions par des marchés nationaux moins chers.

Pour réussir le déploiement des mises à jour ou des nouveaux systèmes centraux, plusieurs facteurs doivent être pris en compte, notamment le moment de leur introduction et le retrait des systèmes hérités. Cette phase implique la suppression progressive des systèmes hérités et la promotion de l'utilisation de la nouvelle architecture.

Sur la base des facteurs du cycle de vie client, l'organisation peut prédire combien de temps il faudra aux différents groupes pour passer de l'ancien au nouveau logiciel. Si une entreprise introduit un nouveau produit sans solution intermédiaire pour le précédent, les clients existants pourraient conserver l'ancien logiciel en raison d'obstacles à la migration de leurs données vers le nouveau système.

Une approche de gestion du cycle de vie influence la rentabilité en abordant la segmentation des comptes qui peut survenir suite à l'introduction de nouveaux produits.

Les managers devraient créer une spécifique cycle de vie du produit SaaS politique qui tient compte du coût de l'infrastructure et de la nécessité d'ajouter de nouvelles fonctionnalités. Ce calendrier décrit les phases au cours desquelles les ressources d'ingénierie du développement de produits de systèmes hérités sont transférées vers le développement de nouvelles plateformes.

Afin de comprendre si le lancement d'un produit génère ou capture de nouveaux marchés, une dernière étape consiste à créer des modèles financiers et d'utilisation puis de les utiliser pour déterminer si les nouvelles sources de revenus sont véritablement nouvelles ou si elles ne font que remplacer une source de revenus existante.

Ce processus consiste à examiner les tendances historiques des ventes, les réponses promotionnelles et les modèles de migration entre produits afin d'évaluer la performance de l'ensemble du portefeuille. Si le taux de croissance reste constant parallèlement à l'adoption notable du nouveau produit, cela peut indiquer que l'entreprise soutenant la croissance tire principalement son activité de sa clientèle existante. Le suivi continu peut être un facteur déterminant dans les décisions de la direction concernant la réaffectation des ressources marketing des produits existants.

Pour obtenir une image exacte, les analystes suivent le processus d'acquisition de clients et utilisent la formule standard pour le suivi :

Un taux de 0,0 implique que la croissance du marché est générée par la seule activité de l'entité, et un taux de 1,0 montre que l'entité accapare tous les revenus du marché existant.  

Si le taux de cannibalisation d'un produit est supérieur à 0,70 sans augmentation du nombre total d'utilisateurs, alors les entreprises devraient envisager de le retirer. S'il y a trop d'outils redondants dans la liste d'abonnements, ils peuvent être intégrés en un seul produit, ou les produits peu performants peuvent être progressivement supprimés.