Come gestire e mitigare la cannibalizzazione dei prodotti SaaS

Per controllare e ridurre l'effetto di sovrapposizione di prodotti Nei prodotti SaaS, le organizzazioni SaaS devono apportare modifiche e aggiustamenti al portfolio dell'organizzazione, alle funzionalità offerte e ai modelli di prezzo. La concorrenza interna si verifica quando un nuovo prodotto software attira utenti che stanno abbandonando uno dei livelli di abbonamento esistenti senza generare nuove entrate. 

Questa guida fornisce una panoramica di una serie di metodi statistici che ti permettono di identificare prodotti sovrapposti, segmentare le funzionalità e far crescere il mercato totale indirizzabile.

Per selezionare la strategia di risposta appropriata, l'azienda dovrebbe comprendere il proprio modello di crescita attraverso una propria valutazione. 

L'azienda dovrebbe comprendere qual è l'obiettivo principale: il mantenimento difensivo della quota di mercato o nuovi Acquisizione Clienti.

Quando i dati suggeriscono che i concorrenti stanno acquisendo utenti di fascia bassa, l'implementazione di una strategia di cannibalizzazione potrebbe essere rilevante per la quota di mercato. Al contrario, in situazioni di stabilità del mercato, il portafoglio richiede potenti confini competitivi per arrestare l'erosione della quota di mercato.

Le aziende SaaS dovrebbero rispondere a questa domanda: Si sta sviluppando un nuovo sistema operativo, o si tratta solo di rendere più economico un processo esistente? Se i clienti target e lo scopo sono già noti, allora è sufficiente utilizzare diverse modelli di prezzo e offerta invece di sviluppare un nuovo prodotto.

Un approccio strutturato aiuta le aziende a evitare di sviluppare troppe applicazioni la cui domanda totale è soddisfatta da un singolo utente. Questo processo implica l'osservazione del comportamento degli utenti, la funzionalità del funzionalità, e i flussi di lavoro che circondano le operazioni. Utilizzando questi strumenti, il team raccoglie informazioni su come gli abbonati esistenti utilizzano i diversi moduli. Basandosi su queste informazioni, è facile identificare potenziali punti di attrito, ovvero aree in cui un'applicazione si sovrappone all'ambito di un'altra.

L'obiettivo è creare confini chiari che separino le funzioni in applicazioni diverse che servono mercati diversi.

Per realizzare ciò, i product manager devono preparare una matrice di correlazione interna che mostri la relazione tra le funzionalità e i tipi di utente. 

Per questo, è un prerequisito avere tutti i log sulle attività degli utenti, che includono i clic, la durata della sessione, e i funzionalità utilizzati.  

Le organizzazioni devono anche considerare la percentuale di account comuni con quello che viene aggiunto per vedere se il nuovo prodotto rende il mercato indirizzabile totale più grande o lo sottrae ad altri clienti esistenti.

Creazione barriere tra gli strati software aiuta a tenere sotto controllo l'influenza degli abbonati che potrebbero voler effettuare il downgrade dei loro account nel caso vengano sviluppate nuove funzionalità.

In questo funnel, le funzionalità avanzate di automazione, sicurezza e infrastruttura sono tipicamente riservate ai piani tariffari premium.

Le aziende considerano il Costo del venduto (COGS) insieme a quello del cliente Disponibilità a Pagare (DAP) per stabilire un confine chiaro tra i prezzi. Intervalli di prezzo troppo ristretti possono influenzare la preferenza del cliente per prodotti alternativi; viceversa, intervalli molto ampi potrebbero contribuire a una percezione di un portfolio poco definito. Pricing strategico richiede di considerare il margine di ciascuna applicazione rispetto al margine complessivo del portfolio.

Ogni piano di abbonamento dovrebbe essere chiaramente collegato a un'unità di misura funzionale che può variare nel caso dell'archiviazione del database, del numero di utenti o della quantità dell'API. Più specificamente, i team dovrebbero creare scenari o casi in cui uno dei metodi è tagliare il prezzo o aumentare il numero di funzionalità nel livello intermedio e vedere cosa succede al Ricavo medio per utente (ARPU).

La disponibilità di applicazioni SaaS su più vetrine digitali o regioni introduce elementi che influenzano i ricavi, categorizzati per canale e ubicazione del cliente. Questo passaggio delinea una serie di problemi da evitare, vale a dire l'offerta di sconti o l'aggiustamento geografico dei prezzi per le aree di mercato in cui viene applicato il prezzo intero.

Uno dei metodi utilizzati dalle organizzazioni per controllare il flusso delle campagne di marketing progettate per le aree a basso reddito è esaminare i loro canali di distribuzione digitaliIl movimento degli asset software oltre confine, in situazioni in cui i dettagli operativi per le località non sono pienamente considerati, può coinvolgere utenti internazionali che sfruttano variazioni di prezzo geografiche. Il tracciamento strategico dei prodotti facilita l'operatività di campagne localizzate in congiunzione con il catalogo aziendale principale, anziché in uno stato di divergenza. 

Per raggiungere un'armonia di prezzi globale, le funzioni finanziarie e contabili di un'azienda devono convertire le valute locali utilizzate in diverse aree dell'attività nella base di margine principale. Ciò richiede il monitoraggio di tutti i percorsi di pagamento per determinare se esistono posizioni in cui marchi secondari o aree regionali scontate stanno realizzando vendite che appartengono ad aree ad alto margine.

Non regolamentato pagamenti transfrontalieri spesso si traducono in una riduzione media del 15-30% del valore dei contratti standard, poiché i clienti dell'azienda si adoperano per instradare le transazioni attraverso mercati nazionali più economici.

Per ottenere una distribuzione di successo di aggiornamenti o nuovi sistemi core, è necessario considerare una serie di fattori, tra cui il tempismo della loro introduzione e la dismissione dei sistemi legacy. Questa fase prevede la rimozione graduale dei sistemi legacy e la promozione dell'uso della nuova architettura.

Sulla base dei precedenti fattori del ciclo di vita del cliente, l'organizzazione può prevedere quanto tempo impiegheranno i diversi gruppi per passare dal vecchio al nuovo software. Se un'azienda introducesse un nuovo prodotto senza una soluzione intermedia per quello precedente, i clienti esistenti potrebbero mantenere il software più datato a causa degli ostacoli nella migrazione dei loro dati al nuovo sistema.

Un approccio alla gestione del ciclo di vita influenza la redditività affrontando la segmentazione degli account che può verificarsi a seguito dell'introduzione di nuovi prodotti.

I manager dovrebbero creare uno specifico ciclo di vita del prodotto SaaS politica che tenga conto del costo dell'infrastruttura con la necessità di aggiungere nuove funzionalità. Questo programma delinea le fasi in cui le risorse ingegneristiche dallo sviluppo di prodotti per sistemi legacy vengono trasferite allo sviluppo di nuove piattaforme.

Per capire se un lancio di prodotto genera o conquista nuovi mercati, un ultimo passo consiste nel creare modelli finanziari e di utilizzo e quindi utilizzandoli per determinare se i nuovi flussi di entrate siano veramente nuovi o stiano solo sostituendo un flusso di entrate esistente.

Questo processo comporta l'analisi delle tendenze storiche di vendita, delle risposte alle promozioni e dei modelli di migrazione tra prodotti per valutare le prestazioni dell'intero portfolio. Se il tasso di crescita rimane costante unitamente alla notevole adozione del nuovo prodotto, ciò può indicare che l'azienda che supporta tale crescita attinge principalmente attività dalla sua base clienti esistente. Una misurazione continua può essere un fattore nelle decisioni del management in merito all'allocazione delle risorse di marketing, allontanandole dai prodotti esistenti.

Per avere un quadro preciso, gli analisti seguono il processo di acquisizione dei clienti e utilizzano la formula standard per il monitoraggio:

Un tasso di 0,0 implica che la crescita del mercato è generata dalla sola attività dell'entità, e un tasso di 1,0 mostra che l'entità sta acquisendo tutte le entrate di mercato esistenti.  

Se il tasso di cannibalizzazione di un prodotto è superiore a 0,70 senza un aumento del numero totale di utenti, le aziende dovrebbero considerare di rimuoverlo. Se ci sono troppi strumenti sovrapposti nell'elenco degli abbonamenti, possono essere integrati in un unico prodotto, oppure i prodotti con prestazioni scadenti possono essere eliminati gradualmente.