Como Gerenciar e Mitigar a Canibalização de Produtos SaaS

Para controlar e reduzir o efeito de sobreposição de produtos Em produtos SaaS, as organizações SaaS precisam fazer mudanças e ajustes no portfólio da organização, nas funcionalidades oferecidas e nos modelos de precificação. A concorrência interna ocorre quando um novo produto de software atrai usuários que estão saindo de um dos níveis de assinatura existentes sem adicionar nova receita. 

Este guia oferece uma visão geral de uma série de métodos estatísticos que permitem identificar produtos sobrepostos, dividir funcionalidades e expandir o mercado total endereçável.

Para selecionar a estratégia de resposta adequada, a empresa deve compreender seu modelo de crescimento por meio de sua própria avaliação. 

A empresa deve compreender qual é o objetivo principal: manutenção defensiva da participação de mercado ou um novo. Aquisição de Clientes.

Quando os dados sugerem que os concorrentes estão adquirindo usuários de baixo custo, implementar uma estratégia de canibalização pode ser relevante para a participação de mercado. Em contraste, em situações de estabilidade de mercado, o portfólio exige poderosas barreiras competitivas para conter a erosão da participação de mercado.

Empresas SaaS devem responder a esta pergunta: Está sendo desenvolvido um novo sistema operacional, ou trata-se apenas de tornar um processo existente mais barato? Se os clientes-alvo e o propósito já são conhecidos, então é suficiente usar diferentes precificação e empacotamento em vez de desenvolver um novo produto.

Uma abordagem estruturada ajuda as empresas a evitar desenvolver aplicativos demais cuja demanda total é atendida por um único usuário. Este processo envolve a observação do comportamento dos usuários, a funcionalidade do recursos, e os fluxos de trabalho que envolvem as operações. Usando essas ferramentas, a equipe coleta informações sobre como os assinantes existentes usam os diferentes módulos. Com base nessas informações, é fácil identificar potenciais pontos de atrito, ou seja, áreas onde uma aplicação se sobrepõe ao escopo de outra.

O objetivo é criar limites claros que separam as funções em diferentes aplicações que atendem diferentes mercados.

Para que isso seja feito, os gerentes de produto precisam elaborar uma matriz de correlação interna que mostre a relação entre os recursos e os tipos de usuário. 

Para isso, é um pré-requisito ter todos os registros sobre as atividades dos usuários, que incluem os cliques, a duração da sessão e o recursos utilizado.  

As organizações também precisam considerar a porcentagem de contas que são comuns com a que está sendo adicionada para ver se o novo produto torna o mercado endereçável total maior ou o retira de outros clientes existentes.

Criando barreiras entre as camadas do software ajuda a controlar a influência de assinantes que possam querer fazer downgrade de suas contas caso novas funcionalidades sejam desenvolvidas.

Neste funil, recursos avançados de automação, segurança e infraestrutura são geralmente alocados para os níveis de preços premium.

As empresas consideram o Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) juntamente com o do cliente Disposição a Pagar (DAP) para estabelecer um limite claro entre os preços. Intervalos de preços muito estreitos podem influenciar a preferência do cliente por produtos alternativos; por outro lado, intervalos muito amplos poderiam contribuir para a percepção de um portfólio difuso. Precificação estratégica envolve considerar a margem de cada aplicativo em relação à margem geral do portfólio.

Cada plano de assinatura deve estar claramente vinculado a uma unidade de medida funcional que pode variar no caso de armazenamento de banco de dados, número de usuários ou a quantidade da API. Mais especificamente, as equipes devem criar cenários ou casos em que um dos métodos é cortar o preço ou aumentar o número de funcionalidades no nível intermediário e ver o que acontece com o Receita Média por Usuário (ARPU).

A disponibilidade de aplicativos SaaS em múltiplas vitrines ou regiões introduz elementos que influenciam a receita, categorizados por canal e localização do cliente. Esta etapa descreve uma série de problemas a serem evitados, como a oferta de descontos ou o ajuste geográfico de preços para áreas de mercado onde o preço total é cobrado.

Um dos métodos usados pelas organizações para controlar o fluxo de campanhas de marketing projetadas para áreas de baixa renda é examinar seus canais de distribuição digital. A movimentação de ativos de software entre fronteiras, em situações onde os detalhes operacionais para as localidades não são totalmente considerados, pode envolver usuários internacionais aproveitando variações de preços geográficas. O rastreamento estratégico de produtos facilita a operação de campanhas localizadas em conjunto com o catálogo corporativo principal, em vez de em um estado de divergência. 

Para alcançar uma harmonia global de preços, as funções de finanças e contabilidade de uma empresa precisam converter as moedas locais utilizados em diferentes áreas do negócio para a base de margem central. Isso requer monitorar todos os caminhos de pagamento para determinar se há locais onde marcas secundárias ou áreas regionais com desconto estão gerando vendas que deveriam pertencer a áreas de alta margem.

Não Regulamentado pagamentos internacionais frequentemente resultam em uma redução média de 15-30% no valor de contratos padrão, já que os clientes da empresa se esforçam para direcionar as transações por meio de mercados domésticos mais baratos.

Para alcançar uma implantação bem-sucedida de atualizações ou novos sistemas centrais, vários fatores devem ser considerados, incluindo o momento de sua introdução e a desativação de sistemas legados. Esta fase envolve a remoção gradual dos sistemas legados e a promoção do uso da nova arquitetura.

Com base em fatores do ciclo de vida do cliente, a organização pode prever quanto tempo levará para diferentes grupos migrarem do software antigo para o novo. Se uma empresa introduzir um novo produto sem uma solução intermediária para o anterior, os clientes existentes podem manter o software antigo devido a obstáculos na migração de seus dados para o novo sistema.

Uma abordagem de gestão do ciclo de vida influencia a lucratividade ao abordar a segmentação de contas que pode ocorrer após o lançamento de novos produtos.

Os gestores devem criar um específico ciclo de vida do produto SaaS política que leva em consideração o custo da infraestrutura com a necessidade de adicionar novas funcionalidades. Este cronograma descreve as fases nas quais os recursos de engenharia do desenvolvimento de produtos de sistemas legados são transferidos para o desenvolvimento da nova plataforma.

Para entender se o lançamento de um produto gera ou captura novos mercados, uma última etapa envolve a criação de modelos financeiros e de uso e, em seguida, utilizando-os para determinar se as novas fontes de receita são realmente novas ou apenas substituem uma fonte de receita existente.

Este processo envolve a análise de tendências históricas de vendas, respostas a promoções e padrões de migração entre produtos para avaliar o desempenho de todo o portfólio. Se a taxa de crescimento permanecer consistente juntamente com a notável adoção do novo produto, isso pode indicar que o negócio que suporta o crescimento obtém a atividade principalmente de sua base de clientes existente. A medição contínua pode ser um fator nas decisões da gerência quanto à alocação de recursos de marketing, afastando-os de produtos existentes.

Para obter a visão exata, os analistas seguem o processo de aquisição de clientes e utilizam a fórmula padrão para o acompanhamento:

Uma taxa de 0,0 implica que o crescimento do mercado está sendo gerado exclusivamente pela atividade da entidade, e uma taxa de 1,0 mostra que a entidade está assumindo todas as receitas existentes do mercado.  

Se a taxa de canibalização de um produto for superior a 0,70  sem um aumento no número total de usuários, então as empresas devem considerar removê-lo. Se houver muitas ferramentas sobrepostas na lista de assinaturas, elas podem ser integradas em um único produto, ou os produtos com baixo desempenho podem ser descontinuados.