Jak Zarządzać i Łagodzić Kanibalizację Produktów SaaS

Aby kontrolować i zmniejszyć wpływ nakładania się produktów w produktach SaaS, organizacje SaaS muszą wprowadzać zmiany i dostosowania w portfolio organizacji, oferowanych funkcjonalnościach i modelach cenowych. Konkurencja wewnętrzna występuje, gdy nowy produkt oprogramowania przyciąga użytkowników, którzy rezygnują z jednego z istniejących poziomów subskrypcji, nie generując nowego dochodu. 

Ten przewodnik przedstawia przegląd serii metod statystycznych, które pozwalają identyfikować nakładające się produkty, rozdzielać funkcjonalności oraz zwiększać całkowity rynek adresowalny.

Aby wybrać odpowiednią strategię reagowania, firma powinna rozumieć swój model wzrostu poprzez własną ocenę. 

Firma powinna zrozumieć, jaki jest główny cel: defensywne utrzymanie udziału w rynku czy nowy Pozyskiwanie klientów.

Gdy dane sugerują, że konkurenci pozyskują niskobudżetowych użytkowników, wdrożenie strategii kanibalizacji może być istotne dla udziału w rynku. Natomiast w sytuacjach stabilności rynkowej, portfolio wymaga silnych barier konkurencyjnych, aby powstrzymać erozję udziału w rynku.

Firmy SaaS powinny odpowiedzieć na to pytanie: Czy opracowywany jest nowy system operacyjny, czy chodzi tylko o obniżenie kosztów istniejącego procesu? Jeśli docelowi klienci i cel są już znani, wystarczy zastosować inne ustalanie cen i pakietowanie zamiast opracowywać nowy produkt.

Ustrukturyzowane podejście pomaga firmom uniknąć tworzenia zbyt wielu aplikacji, których całkowite zapotrzebowanie jest zaspokajane przez jednego użytkownika. Proces ten obejmuje obserwację zachowania użytkowników, funkcjonalności funkcje, oraz procesów roboczych otaczających działania. Wykorzystując te narzędzia, zespół zbiera informacje o tym, jak dotychczasowi subskrybenci korzystają z różnych modułów. Na podstawie tych informacji łatwo jest zidentyfikować potencjalne punkty tarcia, czyli obszary, w których jedna aplikacja pokrywa się z zakresem działania innej.

Celem jest stworzenie jasnych granic, które rozdzielają funkcje na różne aplikacje które obsługują różne rynki.

Aby to osiągnąć, menedżerowie produktu muszą opracować wewnętrzną macierz korelacji, która przedstawia zależności między funkcjami a typami użytkowników. 

Do tego celu niezbędne jest posiadanie wszystkich logów dotyczących aktywności użytkowników, które obejmują kliknięcia, czas trwania sesji oraz funkcje używane.  

Organizacje muszą również wziąć pod uwagę procent kont, które są wspólne z tymi dodawanymi, aby sprawdzić, czy nowy produkt sprawia, że całkowity rynek docelowy jest większy czy też zabiera go innym istniejącym klientom.

Tworzenie barier między warstwami oprogramowania pomaga kontrolować wpływ subskrybentów, którzy mogą chcieć obniżyć poziom swoich kont w przypadku opracowania nowych funkcji.

W tym lejku, zaawansowane funkcje automatyzacji, bezpieczeństwa i infrastruktury są zazwyczaj przypisane do poziomów cenowych premium.

Firmy rozważają Koszt sprzedanych towarów (COGS) wraz z klientem Skłonność do zapłaty (WTP) aby ustanowić wyraźną granicę między cenami. Bardzo wąskie przedziały cenowe mogą wpływać na preferencje klientów wobec produktów alternatywnych; z kolei bardzo szerokie przedziały mogą przyczynić się do postrzegania rozmytego portfolio. Strategiczne ustalanie cen obejmuje rozważenie marży każdej aplikacji w stosunku do całkowitej marży portfolio.

Każdy plan subskrypcji powinien być jasno powiązany z funkcjonalną jednostką miary, która może się różnić w przypadku pamięci bazy danych, liczby użytkowników lub ilości API. Mówiąc bardziej szczegółowo, zespoły powinny tworzyć scenariusze lub przypadki, w których jedną z metod jest obniżenie ceny lub zwiększenie liczby funkcji w średnim pakiecie i zobaczyć, co stanie się z Średni przychód na użytkownika (ARPU).

Dostępność aplikacji SaaS w wielu witrynach sklepowych lub regiony wprowadzają elementy wpływające na przychody, skategoryzowane według kanał oraz lokalizacja klienta. Ten krok przedstawia szereg kwestii do uniknięcia, mianowicie oferowanie zniżek lub geograficzne dostosowywanie cen do obszarów rynkowych, gdzie pobierana jest pełna cena.

Jedną z metod stosowanych przez organizacje do kontrolowania przepływu kampanii marketingowych przeznaczonych dla obszarów o niskich dochodach jest badanie ich cyfrowe kanały dystrybucji. Przepływ aktywów oprogramowania przez granice, w sytuacjach, gdy szczegóły operacyjne dla danych lokalizacji nie są w pełni brane pod uwagę, może wiązać się z wykorzystywaniem przez międzynarodowych użytkowników zróżnicowania cen geograficznych. Strategiczne śledzenie produktów ułatwia prowadzenie zlokalizowanych kampanii w połączeniu z głównym katalogiem korporacyjnym, a nie w stanie rozbieżności. 

Aby osiągnąć globalną harmonię cenową, funkcje finansowe i księgowe firmy muszą przeliczyć lokalne waluty wykorzystywane w różnych obszarach działalności do bazowej marży. Wymaga to monitorowania wszystkich ścieżek płatności, aby określić, czy istnieją lokalizacje, gdzie marki drugorzędne lub objęte zniżką obszary regionalne generują sprzedaż, która należy do obszarów o wysokiej marży.

Nieregulowany płatności transgranicznych często skutkują średnio 15-30% redukcją wartości standardowych umów, ponieważ klienci firmy za wszelką cenę starają się kierować transakcje przez tańsze rynki krajowe.

Aby osiągnąć udane wdrożenie aktualizacji lub nowych systemów podstawowych, należy wziąć pod uwagę szereg czynników, w tym termin ich wprowadzenia oraz wycofania z użytku systemów legacy. Ta faza obejmuje stopniowe usuwanie systemów legacy i promowanie użycia nowej architektury.

Na podstawie poprzednich czynników cyklu życia klienta, organizacja może przewidzieć, ile czasu zajmie różnym grupom przejście ze starego oprogramowania na nowe. Jeśli firma wprowadzi nowy produkt bez pośredniego rozwiązania dla poprzedniego, dotychczasowi klienci mogą pozostać przy starszym oprogramowaniu z powodu przeszkód w migracji danych do nowego systemu.

Podejście do zarządzania cyklem życia produktu wpływa na rentowność poprzez uwzględnienie segmentacji kont, która może nastąpić po wprowadzeniu nowych produktów.

Menedżerowie powinni stworzyć szczegółowy cyklem życia produktu SaaS polityka który uwzględnia koszt infrastruktury z potrzebą dodawania nowych funkcji. Harmonogram ten przedstawia fazy, w których zasoby inżynieryjne z rozwoju produktów w starszych systemach są przenoszone na rozwój nowej platformy.

Aby zrozumieć, czy wprowadzenie produktu na rynek tworzy nowe rynki, czy też je zdobywa, ostatnim krokiem jest stworzenie modeli finansowych i użytkowania a następnie wykorzystanie ich do określenia, czy nowe strumienie przychodów są naprawdę nowe, czy też jedynie zastępują istniejący strumień przychodów.

Proces ten obejmuje analizę historycznych trendów sprzedaży, reakcji na promocje oraz wzorców migracji między produktami w celu oceny wydajności całego portfolio. Jeśli tempo wzrostu pozostaje stałe przy zauważalnej adaptacji nowego produktu, może to wskazywać, że przedsiębiorstwo wspierające ten wzrost głównie czerpie aktywność z istniejącej bazy klientów. Ciągłe mierzenie może być czynnikiem wpływającym na decyzje zarządu dotyczące przesunięcia zasobów marketingowych z istniejących produktów.

Aby uzyskać dokładny obraz, analitycy śledzą proces pozyskiwania klientów i używają standardowej formuły do śledzenia:

Współczynnik wynoszący 0.0 oznacza, że wzrost rynku jest generowany wyłącznie przez działalność podmiotu, a współczynnik wynoszący 1.0 pokazuje, że podmiot przejmuje wszystkie istniejące przychody rynkowe.  

Jeśli wskaźnik kanibalizacji produktu przekracza 0.70 bez wzrostu całkowitej liczby użytkowników, wówczas firmy powinny rozważyć jego usunięcie. Jeśli na liście subskrypcji znajduje się zbyt wiele nakładających się na siebie narzędzi, można je zintegrować w jeden produkt, lub stopniowo wycofywać produkty o słabej wydajności.