SaaS-Produkt-Kannibalisierung verwalten und eindämmen

Zur Kontrolle und Minderung der Auswirkungen von Produktüberlappung Bei SaaS-Produkten müssen SaaS-Organisationen Änderungen und Anpassungen am Portfolio der Organisation, am Funktionsumfang und an den Preismodellen vornehmen. Interne Konkurrenz entsteht, wenn ein neues Softwareprodukt Nutzer anzieht, die eine der bestehenden Abonnement-Stufen verlassen, ohne neue Einnahmen hinzuzufügen. 

Dieser Leitfaden bietet einen Überblick über eine Reihe statistischer Methoden, die es Ihnen ermöglichen, überlappende Produkte zu identifizieren, Funktionen aufzuteilen und den gesamten adressierbaren Markt zu vergrößern.

Um die passende Reaktionsstrategie auszuwählen, sollte das Unternehmen durch eine eigene Bewertung ein Verständnis seines Wachstumsmodells entwickeln. 

Das Unternehmen sollte verstehen, was das Hauptziel ist: defensive Marktanteilssicherung oder neue Kundengewinnung.

Wenn Daten darauf hindeuten, dass Wettbewerber Low-End-Nutzer gewinnen, könnte die Implementierung einer Kannibalisierungsstrategie für den Marktanteil relevant sein. Im Gegensatz dazu erfordert das Portfolio in Situationen von Marktstabilität starke Wettbewerbsgrenzen, um die Erosion des Marktanteils zu stoppen.

SaaS-Unternehmen sollten diese Frage beantworten: Wird ein neues Betriebssystem entwickelt, oder geht es nur darum, einen bestehenden Prozess billiger zu machen? Wenn die Zielkunden und der Zweck bereits bekannt sind, dann reicht es aus, verschiedene Preismodelle und Paketierung anstatt ein neues Produkt zu entwickeln.

Ein strukturierter Ansatz hilft Unternehmen, die Entwicklung zu vieler Anwendungen zu vermeiden, deren gesamte Nachfrage nur von einem einzigen Benutzer gedeckt wird. Dieser Prozess beinhaltet die Beobachtung des Verhaltens der Benutzer, die Funktionalität der Funktionen, und die Arbeitsabläufe rund um die Geschäftsprozesse. Mit diesen Tools sammelt das Team Informationen darüber, wie bestehende Abonnenten die verschiedenen Module nutzen. Basierend auf diesen Informationen lassen sich potenzielle Reibungspunkte leicht identifizieren, d.h. Bereiche, in denen sich eine Anwendung mit dem Umfang einer anderen überschneidet.

Das Ziel ist es, klare Grenzen zu schaffen, die Funktionen aufteilen in verschiedene Anwendungen die bedienen verschiedene Märkte.

Um dies zu erreichen, müssen die Produktmanager eine interne Korrelationsmatrix erstellen, die den Zusammenhang zwischen den Funktionen und den Benutzertypen aufzeigt. 

Dazu ist es eine Voraussetzung, alle Protokolle über die Aktivitäten der Benutzer zu haben, welche die Klicks, die Dauer der Sitzung und die Funktionen genutzt.  

Organisationen müssen auch den Prozentsatz der Konten berücksichtigen, die mit dem hinzugefügten übereinstimmen, um zu sehen, ob das neue Produkt die Gesamt adressierbarer Markt größer macht oder es anderen bestehenden Kunden wegnimmt.

Erstellung Barrieren zwischen Softwareschichten hilft, den Einfluss von Abonnenten einzudämmen, die möglicherweise ihre Konten herabstufen möchten, falls neue Funktionen entwickelt werden.

In diesem Funnel werden erweiterte Automatisierungs-, Sicherheits- und Infrastrukturfunktionen typischerweise den Premium-Preiskategorien zugewiesen.

Unternehmen berücksichtigen die Kosten der verkauften Waren (COGS) zusammen mit denen des Kunden Zahlungsbereitschaft (WTP) um eine klare Abgrenzung zwischen den Preisen zu schaffen. Sehr enge Preisintervalle können die Präferenz der Kunden für alternative Produkte beeinflussen; umgekehrt könnten sehr breite Intervalle zu der Wahrnehmung eines diffusen Portfolios beitragen. Strategische Preisgestaltung umfasst die Berücksichtigung der Marge jeder Anwendung im Verhältnis zur Gesamt-Marge des Portfolios.

Jeder Abonnementplan sollte klar an eine funktionale Maßeinheit gekoppelt sein, die im Falle von Datenbankspeicher, der Nutzeranzahl oder dem Umfang der API variieren kann. Genauer gesagt sollten Teams Szenarien oder Fälle erstellen, bei denen eine der Methoden darin besteht, den Preis zu senken oder die Anzahl der Funktionen im mittleren Tarif zu erhöhen und zu sehen, was mit der/dem/den Durchschnittlicher Umsatz pro Benutzer (ARPU).

Die Verfügbarkeit von SaaS-Anwendungen über mehrere Storefronts oder Regionen führen Elemente ein, die den Umsatz beeinflussen, kategorisiert nach Vertriebskanal und Kundenstandort. Dieser Schritt skizziert eine Reihe von Problemen, die es zu vermeiden gilt, nämlich das Anbieten von Rabatten oder die geografische Anpassung von Preisen an Marktgebiete, in denen der volle Preis verlangt wird.

Eine der von Organisationen angewandten Methoden, um den Fluss von Marketingkampagnen, die für einkommensschwache Gebiete konzipiert sind, zu kontrollieren, ist die Untersuchung ihrer digitale Vertriebskanäle. Die Bewegung von Software-Assets über Grenzen hinweg, in Situationen, in denen operative Details für die Standorte nicht vollständig berücksichtigt werden, kann dazu führen, dass internationale Nutzer geografische Preisunterschiede ausnutzen. Strategisches Produkt-Tracking erleichtert den Betrieb lokalisierter Kampagnen in Verbindung mit dem Hauptunternehmenskatalog, anstatt in einem Zustand der Divergenz. 

Um eine globale Preisharmonie zu erreichen, müssen die Finanz- und Buchhaltungsfunktionen eines Unternehmens die lokalen Währungen umrechnen die in verschiedenen Geschäftsbereichen in die Kern-Marge-Basis einfließen. Dazu ist es erforderlich, alle Zahlungspfade zu überwachen, um festzustellen, ob es Standorte gibt, an denen Zweitmarken oder preisreduzierte regionale Gebiete Verkäufe tätigen, die zu margenstarken Bereichen gehören.

Unreguliert grenzüberschreitenden Zahlungen führen oft zu einer durchschnittlichen Reduzierung des Werts von Standardverträgen um 15-30 %, da die Kunden des Unternehmens Transaktionen gezielt über günstigere Inlandsmärkte abwickeln.

Um eine erfolgreiche Bereitstellung von Updates oder neuen Kernsystemen zu erreichen, sollten eine Reihe von Faktoren berücksichtigt werden, darunter die Zeitplanung ihrer Einführung und die Ablösung von Legacy-Systemen. Diese Phase umfasst die schrittweise Ablösung von Legacy-Systemen und die Förderung der Nutzung der neuen Architektur.

Basierend auf früheren Faktoren des Kundenlebenszyklus, kann das Unternehmen vorhersagen, wie lange verschiedene Gruppen benötigen werden, um von der alten zur neuen Software zu wechseln. Führt ein Unternehmen ein neues Produkt ohne Zwischenlösung für das vorherige ein, könnten bestehende Kunden die ältere Software aufgrund von Hindernissen bei der Migration ihrer Daten auf das neue System beibehalten.

Ein Lifecycle-Management-Ansatz beeinflusst die Profitabilität, indem er die Segmentierung von Konten berücksichtigt, die nach der Einführung neuer Produkte auftreten kann.

Manager sollten eine spezifische SaaS-Produktlebenszyklus Richtlinie das die Kosten der Infrastruktur sowie die Notwendigkeit, neue Funktionen hinzuzufügen, berücksichtigt. Dieser Zeitplan skizziert die Phasen, in denen technische Ressourcen aus der Produktentwicklung von Altsystemen auf die neue Plattformentwicklung übertragen werden.

Um zu verstehen, ob eine Produkteinführung neue Märkte erschließt oder erobert, beinhaltet ein letzter Schritt die Erstellung von Finanz- und Nutzungsmodelle und diese dann zu nutzen, um festzustellen, ob die neuen Einnahmequellen wirklich neu sind oder lediglich eine bestehende Einnahmequelle ersetzen.

Dieser Prozess umfasst die Betrachtung historischer Verkaufsentwicklungen, Reaktionen auf Werbeaktionen und Muster der produktübergreifenden Migration, um die Leistung des gesamten Portfolios zu bewerten. Bleibt die Wachstumsrate trotz der bemerkenswerten Akzeptanz des neuen Produkts konstant, kann dies darauf hindeuten, dass das wachstumsfördernde Geschäft seine Aktivitäten hauptsächlich aus seinem bestehenden Kundenstamm bezieht. Kontinuierliche Messungen können ein Faktor für die Entscheidungen des Managements bezüglich der Umverteilung von Marketingressourcen weg von bestehenden Produkten sein.

Um ein genaues Bild zu erhalten, verfolgen die Analysten den Prozess der Kundenakquise und verwenden die Standardformel zur Nachverfolgung:

Eine Rate von 0,0 impliziert, dass das Marktwachstum allein durch die Aktivität des Unternehmens generiert wird, und eine Rate von 1,0 zeigt, dass das Unternehmen alle bestehenden Marktumsätze übernimmt.  

Wenn die Kannibalisierungsrate eines Produkts über 0,70 liegt, ohne eine Zunahme der Gesamtzahl der Nutzer, dann sollten Unternehmen in Betracht ziehen, es zu entfernen. Gibt es zu viele sich überschneidende Tools in der Abonnementliste, können diese in ein einziges Produkt integriert werden, oder die schlecht abschneidenden Produkte können schrittweise eingestellt werden.