Cómo gestionar y mitigar la canibalización de productos SaaS

Para controlar y reducir el efecto de solapamiento de productos En productos SaaS, las organizaciones SaaS necesitan realizar cambios y ajustes en el portafolio de la organización, las características ofrecidas y los modelos de precios. La competencia interna ocurre cuando un nuevo producto de software atrae a usuarios que abandonan uno de los niveles de suscripción existentes sin generar nuevos ingresos. 

Esta guía proporciona una visión general de una serie de métodos estadísticos que le permiten identificar productos superpuestos, dividir características y hacer crecer el mercado total direccionable.

Para seleccionar la estrategia de respuesta adecuada, la empresa debería comprender su modelo de crecimiento a través de su propia evaluación. 

La empresa debería comprender cuál es el objetivo principal: el mantenimiento defensivo de la cuota de mercado o nuevo Adquisición de Clientes.

Cuando los datos sugieren que los competidores están adquiriendo usuarios de gama baja, implementar una estrategia de canibalización podría ser relevante para la cuota de mercado. Por el contrario, en situaciones de estabilidad del mercado, la cartera requiere límites competitivos potentes para detener la erosión de la cuota de mercado.

Las empresas SaaS deberían responder a esta pregunta: ¿Se está desarrollando un nuevo sistema operativo, o se trata solo de abaratar un proceso existente? Si los clientes objetivo y el propósito ya se conocen, entonces es suficiente con usar diferentes precios y empaquetado en lugar de desarrollar un nuevo producto.

Un enfoque estructurado ayuda a las empresas a evitar desarrollar demasiadas aplicaciones cuya demanda total es cubierta por un solo usuario. Este proceso implica observar el comportamiento de los usuarios, la funcionalidad de las funciones, y los flujos de trabajo que rodean las operaciones. Utilizando estas herramientas, el equipo recopila información sobre cómo los suscriptores existentes utilizan los diferentes módulos. Basándose en esta información, es fácil identificar posibles puntos de fricción, es decir, áreas donde una aplicación se superpone con el alcance de otra.

El objetivo es crear límites claros que separen las funciones en diferentes aplicaciones que sirvan a diferentes mercados.

Para lograr esto, los gerentes de producto deben elaborar una matriz de correlación interna que muestre la relación entre las características y los tipos de usuario. 

Para ello, es un requisito previo tener todos los registros sobre las actividades de los usuarios, que incluyen los clics, la duración de la sesión, y el funciones utilizado.  

Las organizaciones también deben considerar el porcentaje de las cuentas que son comunes con la que se está añadiendo para ver si el nuevo producto hace que el mercado total direccionable sea mayor o lo toma de otros clientes existentes.

Crear barreras entre las capas de software ayuda a controlar la influencia de los suscriptores que puedan querer degradar sus cuentas en caso de que se desarrollen nuevas funcionalidades.

En este embudo, las características avanzadas de automatización, seguridad e infraestructura se suelen asignar a los niveles de precios premium.

Las empresas consideran el Costo de los bienes vendidos (COGS) junto con el del cliente Disposición a Pagar (DAP) para establecer un límite claro entre los precios. Los intervalos de precios muy estrechos pueden influir en la preferencia del cliente por productos alternativos; por el contrario, los intervalos muy amplios podrían contribuir a la percepción de una cartera difusa. Fijación de precios estratégica implica considerar el margen de cada aplicación en relación con el margen general del portafolio.

Cada plan de suscripción debe estar claramente vinculado a una unidad de medida funcional que puede variar en el caso del almacenamiento de la base de datos, el número de usuarios o la cantidad de la API. Más específicamente, los equipos deberían crear escenarios o casos en los que uno de los métodos sea reducir el precio o aumentar el número de características en el nivel intermedio y ver qué ocurre con el Ingreso promedio por usuario (ARPU).

La disponibilidad de las aplicaciones SaaS a través de múltiples tiendas o regiones introduce elementos que influyen en los ingresos, categorizados por canal y ubicación del cliente. Este paso describe una serie de problemas a evitar, a saber, la oferta de descuentos o el ajuste geográfico de precios a áreas de mercado donde se cobra el precio completo.

Uno de los métodos utilizados por las organizaciones para controlar el flujo de campañas de marketing diseñadas para áreas de bajos ingresos es examinar sus canales de distribución digital. El movimiento de activos de software a través de las fronteras, en situaciones donde los detalles operativos para las ubicaciones no se consideran por completo, puede involucrar a usuarios internacionales que aprovechan las variaciones de precios geográficas. El seguimiento estratégico de productos facilita la operación de campañas localizadas en conjunto con el catálogo corporativo principal, en lugar de en un estado de divergencia. 

Para lograr una armonía de precios global, las funciones de finanzas y contabilidad de una empresa necesitan convertir las monedas locales integrado en la base de margen principal desde distintas áreas del negocio. Esto requiere monitorear todas las rutas de pago para determinar si existen ubicaciones donde marcas secundarias o áreas regionales con descuento estén generando ventas que deberían pertenecer a zonas de alto margen.

No regulado pagos transfronterizos a menudo resultan en una reducción promedio del 15-30% en el valor de los contratos estándar, ya que los clientes de la empresa se esfuerzan por dirigir las transacciones a través de mercados nacionales más baratos.

Para lograr una implementación exitosa de actualizaciones o nuevos sistemas centrales, se deben considerar varios factores, incluyendo el momento de su introducción y el retiro de sistemas heredados. Esta fase implica la eliminación gradual de los sistemas heredados y la promoción del uso de la nueva arquitectura.

Basándose en previos factores del ciclo de vida del cliente, la organización puede predecir cuánto tiempo les tomará a los diferentes grupos pasar del software antiguo al nuevo. Si una empresa introduce un nuevo producto sin una solución intermedia para el anterior, los clientes existentes podrían conservar el software más antiguo debido a los obstáculos para migrar sus datos al nuevo sistema.

Un enfoque de gestión del ciclo de vida influye en la rentabilidad al abordar la segmentación de cuentas que puede producirse tras la introducción de nuevos productos.

Los gerentes deberían crear un específico ciclo de vida del producto SaaS política que tiene en cuenta el costo de la infraestructura con la necesidad de añadir nuevas funcionalidades. Este cronograma describe las fases en las que los recursos de ingeniería del desarrollo de productos de sistemas heredados se transfieren al desarrollo de una nueva plataforma.

Para entender si el lanzamiento de un producto eleva o captura nuevos mercados, un último paso implica crear modelos financieros y de uso y luego utilizarlos para determinar si los nuevos flujos de ingresos son realmente nuevos o si simplemente están reemplazando un flujo de ingresos existente.

Este proceso implica analizar las tendencias históricas de ventas, las respuestas promocionales y los patrones de migración entre productos para evaluar el rendimiento de todo el portafolio. Si la tasa de crecimiento se mantiene constante junto con la notable adopción del nuevo producto, esto puede indicar que el negocio que apoya el crecimiento obtiene actividad principalmente de su base de clientes existente. La medición continua puede ser un factor en las decisiones de la gerencia con respecto a la asignación de recursos de marketing, alejándolos de los productos existentes.

Para obtener una imagen exacta, los analistas siguen el proceso de adquisición de clientes y utilizan la fórmula estándar para el seguimiento:

Una tasa de 0.0 implica que el crecimiento del mercado es generado únicamente por la actividad de la entidad, y una tasa de 1.0 muestra que la entidad está acaparando todos los ingresos existentes del mercado.  

Si la tasa de canibalización de un producto supera el 0.70 sin un aumento en el número total de usuarios, entonces las empresas deberían considerar eliminarlo. Si hay demasiadas herramientas superpuestas en la lista de suscripciones, se pueden integrar en un solo producto, o los productos de bajo rendimiento pueden retirarse gradualmente.